O Brasil tem os clientes. O Paraguai pode ter a margem.

O próximo salto de lucro da sua indústria talvez não venha de vender mais, mas de mudar onde você produz. E você não precisa construir outra fábrica: a operação de que precisa pode já estar funcionando no Paraguai - pronta para ser adquirida.

Você passou anos conquistando clientes, desenvolvendo produtos e construindo uma distribuição que funciona. Agora, imagine conseguir atender essa mesma carteira com uma estrutura de custos diferente. Não porque encontrou uma matéria-prima milagrosa ou convenceu todos os clientes a aceitar um reajuste. Mas porque reorganizou onde parte da produção acontece.

Essa é a pergunta que deveria abrir uma conversa sobre o Paraguai. Não “como sair do Brasil”. E sim, “como continuar vendendo ao Brasil e ficar com uma parcela maior do resultado.” Para determinados industriais, a resposta pode estar do outro lado da fronteira. E o caminho até lá pode ser mais curto do que parece.

O problema não cabe numa eleição

Uma decisão industrial pode comprometer capital por dez, quinze ou vinte anos. É um horizonte que atravessa governos. O resultado de uma eleição pode alterar o ambiente econômico. Mas nenhum plano industrial deveria depender exclusivamente dele. Uma fábrica precisa fazer sentido sob diferentes administrações, taxas de juros e condições de mercado. Até porque a mudança na estrutura industrial brasileira começou muito antes da disputa eleitoral atual.

Em 1986, a indústria de transformação representava 27,3% do PIB brasileiro. Em 2025, essa participação havia recuado para 13,7%, segundo estudo do Instituto de Estudos para o Desenvolvimento Industrial: aproximadamente a metade. É uma queda de participação na economia, não uma redução de 50% no volume produzido. O mesmo estudo mostra que algumas regiões ganharam espaço industrial enquanto outras perderam. Para o empresário, a conclusão não é que toda fábrica brasileira está condenada. É que o endereço da produção não deveria ser tratado como uma decisão definitiva.

A localização que fazia sentido quando a empresa começou pode não ser a melhor para sua próxima expansão. Reexaminar essa escolha não exige uma posição política. Exige uma conta.

A fábrica pode estar cheia. A margem, não.

O primeiro número que chama atenção costuma ser o faturamento. Mas quem administra uma indústria sabe que o número decisivo vem depois. Quanto sobra?

Em 2025, o Tesouro Nacional estimou a carga tributária brasileira em 32,40% do PIB, aumento de 0,18 ponto percentual sobre 2024. O indicador mede a arrecadação da economia, não a alíquota de uma empresa específica. Na avaliação de julho de 2026, o FMI projetou déficit nominal do governo geral de 8,2% do PIB para o ano e identificou pressões fiscais persistentes. O déficit inclui juros; não é, por si só, uma medida de expansão de despesas primárias. Segundo a instituição, um esforço fiscal inferior ao previsto poderia elevar a incerteza, a inflação e os custos de financiamento.

Isso não permite decretar que impostos aumentarão continuamente durante os próximos quinze anos. Mas mostra por que tributação e financiamento precisam ocupar o centro do planejamento empresarial, e não uma nota de rodapé.

O preço do capital já oferece um dado concreto. Mesmo após a redução de setembro de 2026, a Selic estava em 13,75% ao ano. A taxa básica não é a taxa do empréstimo de cada empresa. Mas ajuda a explicar por que não basta uma máquina produzir mais: ela precisa produzir o suficiente para remunerar o capital investido. Estoque parado custa dinheiro. Prazo concedido ao cliente custa dinheiro. Crescer também pode consumir caixa antes de gerar resultado.

Na operação, a análise continua. O custo de trabalho deve incluir não apenas salário, mas encargos, benefícios, treinamento, produtividade, administração e contingências. O custo tributário deve considerar não apenas recolhimentos, mas também sistemas, controles e profissionais necessários para cumprir as obrigações.

É assim que a margem pode diminuir sem que nenhum evento isolado pareça decisivo. Um financiamento mais caro. Um custo adicional de pessoal. Um prazo maior de recebimento. Um reajuste que o cliente não aceita. Quando os custos avançam e o preço não acompanha, vender mais pode significar apenas trabalhar mais para preservar o mesmo resultado. É nesse momento que a localização da produção deixa de ser uma questão geográfica e passa a ser uma decisão financeira.

Não é preciso trocar de cliente para mudar onde se produz

O Brasil tinha uma população estimada em 213,4 milhões de habitantes em 2025. Mas, para uma indústria estabelecida, o ativo mais importante não é o tamanho abstrato desse mercado. É a parcela dele que a empresa já conquistou. Os distribuidores que conhecem a marca. Os clientes que aprovam o produto. Os contratos que geram pedidos recorrentes. Nada disso precisa necessariamente ser abandonado porque uma etapa produtiva passa a acontecer em outro país.

Considere uma empresa que continua responsável por produto, marca, distribuição e relacionamento comercial no Brasil, mas fabrica parte de seu portfólio no Paraguai. Se conseguir preservar qualidade, prazo e atendimento com um custo total menor, a internacionalização começa a gerar valor dentro do negócio que já existe.

O cliente não precisa mudar de país. A linha de produção pode mudar.

Isso também não exige transferir uma empresa inteira. Pode começar pela próxima linha, por uma etapa do processo ou pela capacidade adicional necessária para atender um novo contrato. A pergunta deixa de ser “devo sair do Brasil?” e passa a ser muito mais concreta: “Onde devo colocar o próximo real de investimento industrial?”

O Paraguai já está produzindo para o Brasil

Essa possibilidade não existe apenas em apresentações comerciais. Entre janeiro e agosto de 2026, as indústrias maquiladoras paraguaias exportaram US$ 1,01 bilhão, crescimento de 26% sobre o mesmo período de 2025. O Brasil recebeu 60% dessas exportações, segundo dados preliminares do Ministério da Indústria e Comércio do Paraguai. O corredor produtivo, portanto, já existe. Esses números demonstram atividade comercial (não a rentabilidade de cada fábrica), mas colocam a discussão em outro patamar.

Não estamos perguntando se é possível produzir no Paraguai para vender ao Brasil. Estamos perguntando para quais produtos, empresas e estruturas essa operação faz sentido.

O financiamento industrial também ganhou uma nova ferramenta. Em setembro de 2026, o MIC e a Agencia Financiera de Desarrollo anunciaram o programa Paraguay Industrial, com crédito de até US$ 2,5 milhões por beneficiário, prazo de até 15 anos e carência de até 3 anos para projetos elegíveis. Entre as finalidades estão máquinas, instalações e ampliação de capacidade. O acesso depende de aprovação; não se deve presumir que a linha financie automaticamente a compra de uma empresa.

Para um industrial avaliando uma expansão, são elementos concretos a investigar: capacidade produtiva, acesso ao mercado e alternativas de financiamento. O passo seguinte é descobrir o que tudo isso representa na sua própria operação.

A conta não termina no imposto. Termina no produto entregue.

A maquila é uma das estruturas disponíveis para organizar essa produção. O regime contempla importação temporária de bens com suspensão de tributos aduaneiros e um tributo único de 1% sobre a base legal aplicável. Produtos que cumpram as regras de origem podem acessar o Mercosul com tarifa aduaneira zero.

A lógica operacional é direta: importar insumos, realizar a produção no Paraguai e entregar o produto ao mercado de destino, dentro de um programa aprovado.

Mas há uma diferença decisiva entre uma oportunidade industrial e um slogan tributário. “Produzir sob maquila” não significa “pagar apenas 1% de todos os impostos do negócio”. As regras de origem dependem do produto. A tarifa aduaneira zero não elimina os demais tributos aplicáveis na cadeia brasileira. E a legislação do Brasil prevê tributação de lucros de controladas no exterior, o que exige examinar o resultado do grupo, não apenas a fábrica paraguaia.

Por isso, a comparação deve chegar até o cliente: produção, frete, fronteira, estoque, tributos, créditos aproveitáveis e custos que continuarão existindo no Brasil. Se a economia desaparece antes da entrega, não existe vantagem a capturar. Se ela sobrevive à conta completa, pode mudar significativamente o resultado.

Menos custo pode significar muito mais resultado

A experiência da Lupo ajuda a tornar a discussão concreta.

Em declaração publicada pela Exame em maio de 2026, Liliana Aufiero, então CEO da companhia, informou que o projeto industrial no Paraguai já havia capturado 15% de redução de custo, diante de uma meta de 30%. São resultados e objetivos relatados pela executiva sobre aquele projeto, não uma estimativa aplicável a qualquer indústria. A companhia esclareceu também que a fábrica paraguaia fazia parte de uma expansão e não havia substituído nem reduzido a produção das unidades brasileiras. Não foi necessário deixar o Brasil para acrescentar capacidade no Paraguai. O efeito de uma economia sobre a margem fica ainda mais claro em uma conta simples.

Considere esta ilustração aritmética (não uma projeção de economia no Paraguai):

No exemplo, uma economia líquida equivalente a seis pontos percentuais da receita aumenta o EBITDA em 60%, sem vender uma unidade adicional. Isso não equivale a um retorno de 60% sobre o investimento. O ganho precisa pagar a aquisição, os investimentos adicionais e os demais encargos. Tampouco é garantido que toda a economia fique com o produtor: parte pode acabar refletida em preços menores. Ainda assim, a matemática mostra por que a discussão importa. Uma redução moderada do custo total pode representar um aumento expressivo no resultado de uma empresa que opera com margem apertada.

A empresa pode utilizar esse espaço para ganhar mais, defender contratos, reduzir preços ou financiar crescimento. A oportunidade não está no percentual isolado. Está no que ele permite fazer com o negócio.

Na planilha é simples. No chão de fábrica, nem tanto.

Depois de calcular a economia, aparece a pergunta que nenhuma alíquota responde: Quem vai fazer a operação funcionar? Encontrar instalações é uma coisa. Formar uma equipe capaz de entregar todos os dias é outra. Quem administrará a fábrica? Quem conhece fornecedores e manutenção? Como organizar compras, bancos, transporte e controles? O que acontece quando um equipamento para ou uma entrega fica retida?

Na mesma apresentação sobre o Paraguai, Aufiero destacou a necessidade de adaptar gestão, comunicação e treinamento ao ambiente local, além dos desafios logísticos. Os ganhos dependiam da estabilização da operação, não apenas da escolha do país. Esse é o custo de implantação que precisa entrar no projeto: tempo até atingir produtividade, capital de giro durante a adaptação, treinamento e erros de execução.

Uma fábrica pode estar pronta para receber máquinas muito antes de estar pronta para cumprir pedidos. É aqui que a aquisição deixa de ser um assunto financeiro abstrato e passa a ser uma alternativa industrial.

E se alguém já tiver construído o que você precisa?

Talvez o caminho não seja encontrar um terreno e começar uma obra. Talvez seja encontrar uma empresa. Uma operação com instalações adequadas, equipe treinada, fornecedores conhecidos e uma rotina produtiva já estabelecida pode oferecer ao comprador algo difícil de construir rapidamente: uma organização que sabe funcionar naquele mercado.

Para um industrial brasileiro que já possui clientes, o principal ativo procurado talvez não seja a carteira comercial do vendedor. Pode ser capacidade disponível. Equipamentos compatíveis. Um gestor de produção competente. Um processo de qualidade que funcione. Conhecimento local.

Você não está comprando apenas EBITDA. Está comprando tempo.

Tempo para começar a produzir. Tempo para estabilizar entregas. Tempo que, numa implantação do zero, seria consumido antes que a operação alcançasse o desempenho esperado. A aquisição pode permitir que o comprador dedique sua atenção à adaptação e à expansão de uma base existente, em vez de ter de construir cada elemento da operação simultaneamente.

Mas a palavra central é compatibilidade. Uma empresa pode ser rentável e estar à venda – e ainda assim ser a aquisição errada para aquele industrial. O alvo precisa fazer sentido para os produtos, volumes, padrões de qualidade e prazos do comprador. A busca deve começar pela necessidade industrial. Não pelo anúncio de venda.

O antigo dono não precisa sair no dia seguinte

Uma transação também pode ser estruturada para preservar conhecimento durante a transição. O vendedor pode permanecer por um período acordado como executivo ou consultor. Um prazo de doze a dezoito meses, por exemplo, pode ser negociado para transferir relacionamentos, acompanhar a adaptação e formar uma gestão capaz de operar sem sua presença.

O importante é transformar essa permanência em responsabilidades concretas. Quem apresenta os fornecedores? Quem transfere os processos? Quem acompanha a equipe? Quais entregas demonstram que a transição está avançando?

Também podem ser consideradas estruturas como participação minoritária do vendedor, financiamento de parte do preço ou pagamentos vinculados a resultados, sempre de acordo com os riscos e incentivos da operação. O objetivo não é comprar uma empresa que continuará dependendo indefinidamente do fundador. É adquirir o conhecimento que ele acumulou e fazer com que esse conhecimento permaneça na empresa.

Um mercado de M&A mais frio não elimina uma economia de custos

“Mas o mercado de fusões e aquisições no Brasil está em baixa.” A objeção merece atenção. Não encerra a análise.

Segundo a KPMG, o primeiro semestre de 2026 registrou 610 transações no Brasil, redução de 35% em quantidade sobre o mesmo período de 2025. O valor transacionado, porém, cresceu 22,3%. A pesquisa também incorporou alterações metodológicas, reforçando a necessidade de distinguir quantidade, valor e composição das operações.

Para o comprador industrial, há uma pergunta mais específica: “Essa aquisição aumenta a geração de caixa do meu negócio?” Ele não precisa comprar uma empresa esperando que o mercado aqueça e permita revendê-la a um preço maior. Pode comprar porque consegue produzir melhor, atender uma demanda existente ou capturar uma economia operacional que remunere o investimento. Nesse caso, a aquisição é o instrumento. O objetivo é a operação.

O ciclo continua importando. Crédito restrito, menor disponibilidade de capital ou incerteza comercial podem adiar decisões. A mesma pressão que aumenta a necessidade de reduzir custos pode diminuir a capacidade de financiar a mudança. Mas o volume agregado de transações não responde se determinada fábrica, por determinado preço, melhora a economia de determinado comprador. Essa resposta está no fluxo de caixa da operação combinada. Não na expectativa de uma futura revenda.

Comprar tempo não pode significar comprar problemas

Uma aquisição não merece avançar apenas porque a ideia do Paraguai parece atraente. O comprador precisa avaliar passivos, qualidade das informações financeiras, equipamentos, gestão, concentração de clientes e capacidade efetivamente disponível.

Há uma armadilha especialmente importante: se a fábrica já está ocupada atendendo seus próprios clientes, não se pode somar todo o resultado existente à economia de transferir a produção brasileira sem verificar onde caberá o volume adicional. Talvez seja necessário ampliar a planta, comprar máquinas ou substituir vendas atuais. A conta muda.

Também é preciso comparar a aquisição com alternativas reais. Construir uma unidade ou contratar produção de terceiros pode ser mais adequado. O regime de maquila contempla relações comerciais com empresas do exterior e utilização de capacidade ociosa; adquirir o controle não é um requisito geral para contratar produção.

Comprar deve oferecer algo que justifique o preço: controle, capacidade, qualidade, proteção de processos ou velocidade de implantação. A fábrica mais barata não é necessariamente a melhor compra. A melhor compra é a que entrega a economia procurada sem trazer riscos que a consumam. Isso exige diligência, planejamento operacional e disciplina de preço. O entusiasmo com o destino não substitui a qualidade do ativo.

A visão é de quinze anos. A conta precisa fechar agora.

O horizonte de longo prazo merece atenção. Custos, produtividade, tributação e financiamento podem alterar profundamente a decisão de localização industrial. Mas uma aquisição não deveria depender de acertar todos esses movimentos durante quinze anos.

O próprio cenário do FMI contempla normalização monetária e recuperação do crescimento brasileiro no médio prazo. A análise precisa funcionar com trajetórias diferentes, inclusive menos desfavoráveis para produzir no Brasil.

Não é necessário apostar que o Brasil vai piorar continuamente. Nem que toda a indústria migrará. Nem que o mercado de M&A entrará em um novo ciclo de expansão. É necessário encontrar uma operação que faça sentido hoje, com premissas conservadoras.

Uma empresa. Um comprador. Uma necessidade industrial concreta. Se a economia, depois de logística, tributos, transição e investimento, remunerar adequadamente o capital e os riscos, existe uma decisão a considerar. Se não remunerar, a tese macroeconômica mais convincente do mundo não salvará a aquisição. Essa é a distinção entre uma narrativa sobre países e uma oportunidade empresarial.

O Brasil pode continuar sendo o mercado da sua empresa. Isso não obriga sua próxima linha de produção a ter o mesmo endereço da primeira.

A marca pode permanecer. Os clientes podem permanecer. A distribuição pode permanecer. O que muda é a forma de produzir - e, quando a conta fecha, o resultado.

Antes de planejar outra fábrica do zero, vale perguntar se alguém já construiu a operação de que você precisa. Porque o próximo salto da sua indústria talvez não esteja em conquistar outro mercado. Talvez esteja em atender melhor o mercado que você já conquistou.

A Jeike Partners assessora empresas brasileiras na identificação e avaliação de aquisições no Paraguai e empresários paraguaios na análise de alternativas estratégicas para seus negócios.

Dados e anúncios conforme publicações disponíveis até setembro de 2026. Os exemplos não representam promessa de rentabilidade. A viabilidade depende das características de cada comprador, produto, operação e estrutura de financiamento. Este artigo não substitui aconselhamento jurídico, tributário ou de investimento específico.